避其锋芒,侧翼出击。——司马亮创业回忆录(一)

        “今天中国内地的互联网基本上是70后唱主角,10年前是我们这些人,那时候我们30多岁,现在我们40岁了,一开会还是我们这一批人,再过十年,如果中国互联网还没有颠覆式创新的话,没准儿还是一帮50岁的老家伙们在跟大家谈经论道。这些对于我们这些老家伙们来说是幸福的,但是对于广大中国的80后、90后和00后来说,那真的是悲剧!”-《周鸿祎自述——我的互联网方法论》。

 

      上面是摘录周鸿祎在他的自述中说过的这么一段“狂妄”的话,作为一名80后,我当时也是热血沸腾。今天在这里写这篇文章并不是表达自己的“愤青”情绪,相反,我特意买了这么一本书《周鸿祎自述——我的互联网方法论》,花了大概半天时间吞完了这部自述。回过头来想他说这句话,有一定的道理。借这个机会,我也陆续整理下自己对于创业的观点,希望得到广大70后和90后的指正。

        说到创业,万里虎的各位同仁也都是深有感触。从万众瞩目的大企业出来开始从0到1的创业历程,在创业果实刚刚含苞待放之际,因为各种环境因素而夭折。创业失败的案例很多,每个失败者都有自己的失败教训。今天司马亮要谈的是关于互联网创业的“潜规则”。不要激动,此“潜规则”非彼“潜规则”。

不要做互联网的门外汉,意味着遵循互联网“潜规则”?

(1)风口“潜规则”,真要做风口上的猪?

        谈到这个话题,我们必定会想到马云,正是从他嘴里蹦出来的这句话”在风口上,猪都会飞起来“,引起了国内大多数创业者的盲目认同,认为现在创业选择项目,一定要找到风口上的项目,这样的话,才会被吹起来。过了一段时间,马云又补充了一句”风过后,摔死的还是猪!“这个时候,很多人开始迷茫了,马总说这句话究竟是让我们去风口上呢还是避开风口呢?

        无独有偶,前段时间,偶然机会接触了智明新通的唐斌森唐总,他有个观点:”创业者创业最好选择在主航道上奔跑,因为这里蛋糕大,创业者分得蛋糕的几率大!“

         我不反对上面两位的观点,因为从概率论上来说,的确是风口上的企业成长起来快一点,因为在主航道上,他所需要的资本养料更充足,资源更丰富。选择风口对于创业初始是个很好的选择。

         但是我不赞同创业者在创业初始的时候就为了吹到那阵风而去变道。无论如何,创业者创业之前要深刻认识到自己的资源,风口很多,风口也分大小,找到适合自己的风口发力,这样飞起来概率高一点。

         那么一旦找到自己的风口了,我们是不是就可以高枕无忧守株待兔,等待一飞冲天的那一刻呢?诚然非也,周鸿祎有一个观点我觉得十分不错,那就是”通过侧翼和聚焦来达到颠覆式创新“。类似的观点也被两位国际大咖(一位是艾.丽斯,一位是杰克.克劳特)在他们的著作《定位》中提到,那就是“品牌再定位”的理念。无论是周鸿祎,还是克劳特,我总结出来一个观点,那就是颠覆的力量并不是来自于主流的、热门的市场,而是来自于边缘地带,来自于“侧翼”。看过《商战》的读者应该都知道,书中讲了很多以少胜多、以弱胜强的案例,在目前国内的互联网大环境下,基本上BAT三分天下,我等一介布衣只有选择侧翼战略才能有成功的机会。

       请注意,我这里说的边缘地带并不是说背离风口,而是在选择好了一个适合自己的风口以后,然后在风口上找一个僻静的角落,专心打磨自己的产品,这就是我所谓的侧翼+聚焦创业模式。

(2)创新“潜规则’,先创新再创业?

        我们现在所说的创新,从定义上来说,有三个方面:以往的创新,一般指的是创造新东西,也就是所谓的发明,这种创新就是科技带来产品上的革新;第二种创新指的是产品盈利模式上的创新,以uber为代表的一些互联网企业对这种创新得使用淋漓尽致;第三种创新指的是用户体验上的创新,这个也是我们作为创业者最可能做的也是最需要做的创新。  只有注重产品在用户体验上的创新,才能了解你的用户,进而驾驭你的用户。

       很多创业者对于创新往往陷入一个误区(这也是我之前曾经陷入的误区),那就是认为先得有一个创新的idea,然后再通过创业来实现这个idea。其实这样的话,对于创业者思维是一种束缚,隐形中自己给自己抬高了创业门槛。马云当年做中国黄页的时候想到了要做成现在的淘宝吗?刘强东当年在中关村卖场的时候想到了自己会打造京东商城吗?

      讨论这个话题得首先弄明白你为什么创业,也就是你创业的动机是什么?是为了创新而创业吗?显然不是,这个顺序就搞反了。我们创业是为了给社会提供服务,去解决或者改善社会的参与者在参与社会活动中的问题。淘宝是为了解决老百姓从商门槛高的问题,uber的出现是改善了人们出行打车难的问题……我们只有找到了社会中存在的这个需求点以后,才可能去想办法解决这个问题,至于如何解决这个问题,那可能涉及到一些创新的操作,比如在模式上的创新或者在用户体验上的创新。所以,个人觉得创业者在决定创业之后再谈创新为宜。

(3)迭代”潜规则“,憋一个大招放翻一批竞争者?

       在创业的过程中,我发现很多创业者是个完美主义者,他们在推出第一版产品之前,去过于用心的打磨自己的这个产品,以至于将过多的时间和精力花在了产品设计和完善上,他们总是抱着一个想法,那就是容我闭关修炼,一年甚至两年,待到时机成熟,瞬间放出大招,让所有竞争者闻风丧胆,不战自退。

        我个人对这种完美主义者持异议。假如说回到十年前,那时候的移动互联网并没有盛行,当你憋了很久拿出一个轰动行业的产品的时候,或许真的会火一把。但是现在不同了,互联网发展如此之快,当你想到一个你认为好的想法的时候,你怎么敢笃定目前就你想到这个想法了呢?在中国,比你行业经验丰富的人多了去了,还有BAT这几个老大哥在绞尽脑汁的挖掘用户需求,你就这么自信你的想法只有你想到了?或许说,这个社会都在等着你的想法变成产品?

        因此,我想说的是在当下互联网时代,一旦你确定了一个风口中的入口,那么就要尽快的孵化产品,并且尽快的打造第一版产品入市,要知道,如果你的产品真正牛逼的话,真正能够解决大众用户某一个痛点的话,那么用户会认同你这个产品的。其实那时候用户更多关注的是你的产品能不能解决他的问题,其次才是产品体验。

        当你快速将第一版出来以后,得到用户的反馈还不错的时候,你大可花时间去打磨你的产品,这个时候也要做到快速迭代。快速的根据用户反馈来完善你的产品,做到有的放矢。

      好了,今天就写到这里吧,文中观点仅代表司马亮个人观点,如果大家有不同意见,欢迎评论拍砖。

      顺便预告下,下一节司马亮会根据自己的创业失败经验,跟大家聊聊关于“用户”的话题,大概意思就是司马亮当年在用户踩过的坑。

诸葛磊谈如何避免APP技术外包被坑【原创】

前段时间,我在oschina上发布了【网站或APP服务端开发技术咨询】的服务,结果不少人加我聊,这里面有东莞企业小老板,也有北京的创业者,有做光电行业且准备自主创业的老乡,也有还在大学里面迷茫的大学生等等,总之找我聊的还确实挺多,这里面也有主动付款的,有的是直接微信转有的是通过平台(在这里还是建议通过这个平台购买),很感谢这些信任我的朋友。下面我总结下这些朋友在咨询过程中的普遍痛点和经历:

1、准备做APP,一上来就问做APP多少钱的主

做个APP多少钱?做个微信公号多少钱?做个商城系统多少钱?等等这些朋友我遇到了好几个,这些人群属于对价格比较敏感的,手里的资金有限,所以想用最低的价格买到最好的软件外包服务。这帮人有一个特点,一旦我给他们的报价高于他们的预期,他们一般会沉默,或者草草结尾。其实这些人太过于成本导向了,而且给我的需求往往不太明确,要知道需求不明确,报价越模糊。如果一味的压低报价,其实对于接单者而言,也是对其工作价值的不尊重和不认可,最后出来的产品体验可想而知,随便弄几下来交差的可能性更大。这种情况往往是发发包方对于软件研发这块的估计过低,以为做这个很简单,网上一大堆模板和一大堆免费,殊不知这些东东基本来讲大多是然并卵的东西,真正有价值的产品,不可能是那种随随便便就能被复制或小改一下就成的产品。

一上来就问做APP多少钱的主

2、做APP途中,被牵制被要挟被“绑架”的

这个我今年遇到了2起案例,一个是我老家的一个朋友,一个是东莞的一个小企业家。过程基本都是这样,找小外包公司做APP,分阶段付款,然后中途加价。我宜昌的那个朋友就因为被要挟不按时付款,就不上线甚至被逼去卖车库凑钱付款,真是醉了,说白了这哥们被外包公司绑架了。还有广东的小企业主,先后找了2个外包方,“第一个从合同价给了部分,后面越做越感觉他不行,所以中途停了,没继续合作,我亏了时间耗了5个月”,“第二个给了一万多首期,但他收钱后爱理不理,只是拿点普通的前段给我看后又说付第二期的钱,但关键点的功能他自己也说难,不一定能做,所以我又一次为难。”,看看,多么痛的领悟,这个朋友投了7W,关键是最后也没拿到产品。这些朋友也是那种典型的没有接触过软件外包的,被软件技术人员牵着鼻子走的。

做APP被中途绑架

3、APP已经做完,但其实被坑的很惨准备重做的

这里面印象比较深刻的是一个北京的创业者,他做的是摩托车骑行领域,这哥们投了将近13W,做了一个网站单页+安卓APP+简易后台(.NET),我给看了下,确实坑的有点惨,因为那个安卓功能比较简单(3个TAB)而且还有不少用的是没有进过移动优化的网页,说白了外面一个壳子里面一个HTML。最后总结分析了下为什么会被吭,第一,他对软件外包不熟悉,以为随便花十几万雇个外包就能做好,结果做出来的结果是奇烂无比;第二,技术选型和技术决策上,他自己更不懂了,结果别人实际上用做网页的价在卖给他做APP价格的产品,体验能不差么,用户才几百。因为我本人也是创业者,所以挺替这位创业者感到惋惜,毕竟他是自己掏钱做的这个产品。要是这位哥们能早一点咨询我,在技术上有人提他把关,结局不可能变的这么惨。

做APP被坑了准备重做

做APP被坑准备重做

其实,我手头的案例还很多,但是今天就先写这3种最普遍的情况。我举的这些例子都是真实的例子,截图就是我与其中几位的聊天记录。我自己也总结了下,为什么这些人会容易出现这些问题,其实主要还是一个信息不对称的原因,说白了对软件开发外包这趟水不知深浅就随便往里面砸钱。

那么,最后咱还是来点干货吧,如何避免APP技术外包被坑的悲催命运了?方法如下:

1、找懂技术的朋友帮忙把关下技术和价格。如果你们俩的关系够好,那么请朋友帮忙做也是可行的,至少彼此都是互相了解的,但是请记得给朋友付费,因为做软件这行的,时间是最大的成本,你朋友做这个也是需要花费他自己的业余时间来做,请尊重他的价值劳动

2、找懂技术的同事来接活。这个算是一个性价比较高的办法,我之前给同事做过一单,虽然最后得到了他们部门领导的大力嘉奖,其实我自己算了下,那一单我实际上做亏本了,因为付出了大量的时间,呵呵,但是碍于都是同事,就算了。

3、通过社交工具寻找技术大牛来把控技术和价格。社交工具有很多渠道,比如:QQ群里面的技术大拿,还有脉脉上的大咖也可以直接勾搭,还有oschina这种技术社区里面的大拿也是比较多的,可以直接私信联系。当然,如果别人为您解答的时间比较长,给你解答的比较有耐心的话,我建议还是主动提出付费给对方。我曾经就遇到过着主动给我付费的企业老板,其实老板更关心的是我的业务能正常的跑起来,技术上不要掉链子,所以这位老板对技术付费的意识还是挺强。当然我本人也是这样坚信的:只要能给对方解决问题,帮对方省心,就是在为对方创造价值!

想拿天使投资?先学学如何写出牛逼的商业计划书

由于我们带着常识和逻辑去解构商业的本质,因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义,说不清楚的商业模式一定不是好的商业模式,当然,有些项目当前不需要商业模式,但至少眼下的产品有足够的“替代性拐点”,必须是个“金钩子”。很多创业者都是在某种机缘巧合、“形势所迫”或者“初心不改”的情况下开始自己的创业的,手上有现成的资源,有一个“靠谱的”点子(idea),为什么不来一场说干就干的创业呢?对于很多连续创业者来说,即便不写一份书面的商业计划书,那么心里面也应该有一个完整的逻辑了,这时候,商业计划书的作用无非是把这个“完整的逻辑”表达出来。而对于很多初次创业的人来说,光有一个点子就激动不已还远远不够。

BP

为什么要写商业计划书?
这几年看了很多的商业计划书,深感很多创业者在阐述自己的创业计划时有些“隔靴搔痒”,出现这种情况,原因不外乎两点:要么就是对项目本身的发展逻辑没有想通透,要么就是没能将清晰的战略通过简洁的书面材料有效地传达,总有“只可意会,不可言传”之感
经常碰到一些创业者不愿意向投资人提供商业计划书(鉴于目前无节操的社会现实也是可以理解的),相反,他们更希望投资人有兴趣、有诚意就见面聊。殊不知,投资人是一个异常繁忙的群体,每天要开“无数”的会,看“无数”的BP,如果项目的海选也要以面聊的方式进行,那么投资人这个群体的工作效率也实在是太低了。所以,投资人在见一个创业者之前,通常希望先看一下商业计划书。
另外,我一向认为,所有的创业项目,尤其是早期项目,创始团队才是项目最大的投资人。从这个角度来看,创业者需要秉持的投资逻辑和外部投资人的投资逻辑应该是一致的,不同点只是在于,创业者是养自己的孩子,没得选择,而投资人则是抱养孩子,可以有选择。因此,商业计划书不仅仅是写给投资人看的,更是帮助创业者在“需求、产品(技术)、商业模式、团队、营销、运营、竞争优势”七个重要方面(创业成功的七根柱子)进行深入思考并在战略方面实现“动态而混沌”的自洽的过程。因此,商业计划书其实是为创业者自身这个最大的投资人而写的
先来说说,什么是投资逻辑,然后再谈一谈怎么写一份合格的商业计划书。
投资逻辑就是“干柴烈火”的逻辑投资逻辑简单来理解,就是社会为什么需要你这类项目的存在(刚需),为什么是你而不是别人(竞争壁垒)?或者为什么有了别人,还可以有你的存在(市场容量)?或者简单地理解,“跑道足够长、引擎足够强大、团队足够牛逼、产品足够尖叫、燃料足够充足”,其中前面四个条件是创业团队要搞定的,最后一个是资本市场可以提供的。
所有的商业模式,不外乎两点,“卖东西给用户,或者把用户卖掉”,前者是做交易,后者是做媒体(信息)。但无论如何,好的商业模式,其投资逻辑最基本的要点还是“干柴烈火”的逻辑,即市场上要有海量的“干柴(刚需)”,而团队拥有可以星火燎原的“烈火(产品)”。为什么我的项目很赚钱却拿不到投资?经常碰到一些创业者抱怨,我的项目做了好多年,现在已经基本稳定,并且有稳定的盈利(虽然不多),为什么拿不到投资呢?
这涉及到如何理解作为财务资本的VC的运作逻辑。大部分的VC通常都是采用合伙制方式,由资金管理方(GP,管理合伙人)向出资方(LP,有限合伙人)募集而来,每一支基金通常都有约定的期限及投资策略,由于VC大部分都投向“高风险、高收益”的成长期项目,因此,VC在选择项目是更希望投资于一个“耀眼”的未来,而不仅仅是一个“温暖”的现在。也就是说,VC一般情况下,不屑于投一个看上去短期内能赚一些但长期来看可能无法获得大规模爆发式成长的项目,因为VC投资需要通过组合来平抑总体的投资风险
战略耐受性:花未来的钱补贴现在的用户
在理解投资逻辑时,我们通常喜欢引入一个概念来进行说明——战略耐受性。当某个项目所选择的商业模式代表着一种必然到来的趋势时,投资这种模式必须具备一定的战略耐受性,也就是说,从原来传统的模式迁移到新的模式代表着一个更加符合市场需求的、必然会到来的变化趋势(效率更高、成本更低或者体验更好),只是有时候从旧的模式迁移到新的模式通常会有很多现实的阻力(比如来自监管层、来自用户的短期选择效应等)而因此表现得很惰性。但是,一旦新的模式形成,就会释放出巨大的新的市场机会,并通过一种相对集中的、规模化的服务方式取代了传统的“大市场、小作坊”的分散化的业态。对于这样的投资机会,富有远见的投资人会表现出足够的战略耐受性(经典的例子如投资于阿里巴巴以及京东的那些投资人)。创业者在早期阶段以“面多了加水、水多了加面”的迭代的方式不断地获得巨额投资,花未来的钱补贴现在的用户,从而加速旧模式向新模式的转变。让早期有限的用户也能享受规模状态下的成本优势。为了加速这种变化的趋势,通常需要通过“烧钱”的方式快速地聚集一定的用户规模,同时,为了保证早期的用户提前享受“中后期”的用户体验,需要通过巨量的资本投入来实现“资源密度”超前于“用户密度”的发展。
然而,要获得投资方的投资,光有这种通常意义上的战略耐受性还不够,这只是必要条件而非充要条件。一个创业项目要成功,除了模式本身能走通之外,还需要在其他多个关键成功因素方面获得投资人的认可。所以,从某种意义上来说,商业计划书就是以一个逻辑自洽的方式呈现创业项目的若干关键成功因素(CSF)的现实达成情况,从而帮助创业者自己以及投资人做出是否应该进一步对该项目进行投资的决策。
结构化思考,形象化表达
那么如何才能写一份合格的商业计划书精准地传递项目的投资逻辑呢?简单来说,写商业计划书的基本要领就是“结构化思考,形象化表达”。所谓“结构化思考”,就是从需求出发系统性地阐述项目成功的各种“充要条件”(或说关键成功因素),所谓“形象化表达”就是尽可能用图形化、数据化的呈现形式让你的BP精准地传递项目的价值,从而达到“你不跟创始人聊聊,你就不能忍受错过的遗憾”的效果。写商业计划书的目的就是要论证项目的可行性,夸张一点说就是,要向投资人表明,“我们什么都不缺,只缺钱(虽然这通常是不可能的)”,能够达到这样的目的,就能初步打动投资人。商业计划书到底如何写?
按照我个人的理解,创业者通过商业计划书向投资人路演时,无非是想要传递如下这个三段式逻辑:市场很大,我们很牛,我们能帮你赚很多钱。因此,商业计划书的内容应尽量围绕这个逻辑来展开具体内容,以达到吸引投资人注意的目的。
具体来说,商业计划书要写哪些内容?毫无疑问,主要的关键成功因素都应该充分考虑。除了那些完全不应该披露的核心商业机密外,其他关乎总体逻辑层面的东西都应该充分披露。不太建议创业者以保护商业机密为由故弄玄虚,商业计划书不知所云。对于面向投资人的商业计划书,建议用PPT格式。通常来说,天使阶段的项目商业计划书可以相对简单一点,重点可以放在需求、产品和团队三方面,而对于A轮及以后的项目,建议可以参照以下结构进行展开:
1、项目概况(1P)
简短地汇总介绍以下几个方面:战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。
2、战略定位(1P)
用简单的语言描述公司的战略定位(我们做什么,不做什么)和愿景(我们未来会是什么);这部分内容很多创业者很容易忽略,从而起不到“画龙点睛”的作用,看不清项目未来的走向是什么?毫无疑问,战略是随着外部环境动态调整的,但是大的主线创始人肯定要想清楚。用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是,“试错和快速迭代,可以用于产品改善,但不适用于模式改变”。退一步来讲,模式可能也会有调整,但项目未来可供选择的战略定位最好能够大致想清楚。
薯片理论
关于项目定位的选择,我发现了一个有意思的现象(暂且叫做“薯片理论”),理解这个理论背后所表达的产业演进规律对于我们选择创业的切入点可能会有帮助。
个人观察发现,在某一个产业(领域)发展早期,首先是出现横向的分工,而纵向分工尚不明显,这是最初的“横向重度垂直”的创业机会,此时的市场格局是万马齐奔、“大市场、小作坊”。而随着产业发展相对成熟,产业内垂直领域的横向分工逐渐模糊,此时已经开始初步实现同一个“片层”内的范围经济效应(横向扩张),同时,出于效率进化的需要,产业链上下游之间的纵向分工开始相对显著,即原来不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分离出去,市场上出现某一个“片层”内的专业供应商。此时的市场格局是同一个“片层”内已经出现规模较大企业,而最终的纵向一体化尚未开始,这是产业内第二波纵向“纵向重度垂直”的机会,近年出现的达达配送、同城货运等项目均是这种产业规律的体现。而到产业后期,范围经济效应会引导这种产业链上下游的联动和协同,部分规模巨大的企业会朝纵向一体化的趋势发展,例如从事物流快递的顺丰切入电商就是范例。
引导这种产业演进的本质规律其实是背后那只无形的手——社会综合交易成本最小化。用科斯的理论解释则是:用组织替代市场(内部化)还是用市场替代组织(市场化)是由综合交易成本决定的,交易成本(契约成本和组织管理成本)的高低决定了市场和组织的边界(如无法准确理解这句话,建议参阅科斯写的《企业的性质》一文)。显然,当市场存在公有云服务的选择时,把企业内部的服务职能甩给市场的专业机构来做可能更有效率。就效率而言,通常存在这样的规律,资产专用性(资产或服务被某个部门或机构专用)不如“私有云”(资产或服务被某一个区域内的一大批企业使用)来得更有效率,而“私有云”又不如“公有云”(资产或服务被更大范围内的更多企业使用)更有效率。
产业演进的终极状态通常是,整个社会的要素在同一个“片层”内整合以实现最大程度规模经济效应,为产业下游提供最富效率的“公有云”服务,而整个产业就如同一串被串起来的薯片,其中只有少部分规模巨大的企业可以实现纵向一体化,而他们一般通过并购来实现,这也是留给创业者的机会。在今天的互联网+领域,创业或投资,就要寻找这样潜在的“薯片”机会,当产业发展还处于还处在非常分散或者“私有云”状态,就存在着利用互联网来进行整合形成一个完整高效的“薯片”的机会。
顺便说一句,很多项目纠结到底是自营模式还是平台模式,思考逻辑其实很简单,从终极思维的角度来看,比较一下两种模式的管理成本和契约成本,尤其是实现规模化以后,或者说哪一种模式更容易突破“规模-质量-成本”的铁三角。
关于“重度垂直”的定位,将另撰文《垂直领域的创业要“深沟高垒”》进行分析。
3、市场分析(1-3P)
对项目所处的行业细分市场情况进行分析:市场容量(及增长速度)、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。这部分内容的分析非常重要,也是整个项目的逻辑起点。在对需求进行分析时,要着重从目前未被满足的痛点需求出发,分析目标市场及目标客户的核心需求。这部分内容的分析构成了“干柴烈火”投资逻辑的“干柴”。创业者在分析这部分内容时,最好能够以第三方权威数据引用和实际调研数据为准,以图文并茂的方式进行展示。值得注意的是,要注意区分找到的需求属于“Must have(雪中送炭)”的需求还是“Nice to have(锦上添花)”的需求,经常发现有些创业者容易根据自身的经验及感受对需求痛点进行了过分的自我强化,或者找到的只是小众需求,或者需求并不显性而需要顾问式营销,或者需求过于低频且客单价不够高,那么这样的创业项目从一开始就需要特别注意后续的发展延伸路径。因此,在分析需求时,建议参考九轩资本提出的“普遍、显性、刚需、高频”的“八字诀”。
周鸿祎提到要有“用户思维,而不是客户思维”,其实就是这个意思。如何将用户对“工具”的使用延伸至高频的使用场景,把“一*夜*情”的“客户”变成有“长情”的“用户”,从而实现流量变现才是关键。否则,客户只是客户,想着羊毛出在猪身上,舍弃了羊毛却不知道猪在哪里,很多工具属性过强的智能硬件和APP工具一般都有这个问题,如智能家居产品、手电筒APP,名片工具、词典工具、天气工具、闹铃工具等等。因此,产品八字诀的前三点是客户思维,最后一点是用户思维。从刚需和痛点出发的需求才不是“伪需求”,从伪需求出发的创业都是耍流氓。好的产品不仅应该解决用户的“痛点”,更应该达成用户的“爽点”。这部分论述要达到的目的是要说明“跑道足够长”、“干柴有很多”。
4、服务及产品(1-2P)
这部分内容要说明:我们提供的产品及服务(形态)是什么?针对的目标客户有哪些主要的特征?产品或服务解决的用户的核心需求是什么?产品或服务具有哪些核心价值?
根据我个人的总结,严格意义上的“产品”和“服务”是不同的,虽然实际中产品和服务很难严格区分开,并且在实际形态中二者往往是混合在一起的,但在战略思考层面进行区分非常有必要,因为不同的产品或服务形态决定了在实际价值交付环节的边际成本是不一样的,从而也决定了项目最终能够做多大规模。
严格意义上的“产品”具有如下几个特点:1)生产、交付和使用三个环节异步(可分离);2)可异地交付;3)可大规模复制;严格意义上的“服务”则具有以下几个特点:1)生产、交付和使用三个环节同步(不可分离);2)属地化交付;3)高度依赖人,复制性差。
按照以上定义,从交付环节的意义上(注意是交付环节)可以把产品和服务形态概括为以下五种形态(如下图)。在现实中,大部分2B的项目都处于下面两个象限,更偏服务属性,因此也更加难以标准化和规模化。由于服务的交付过程比较依赖人,因此这类项目通常很难摆脱“规模-质量-成本”这个“铁三角”的束缚,从而难以做大规模,而整个行业也容易呈现出“大市场、小作坊”的格局。

现实中,大部分的项目都落在以上坐标系的不同象限位置。按照以上方法论分析“产品”和“服务”,可以帮助我们从根本上理解项目发展后期的收入成本曲线走向(决定了项目在扩张过程中的边际成本不同),从而了解项目的可规模化的程度。值得说明的是,这种分析方法可以作为一个战略思考工具,在具体写PPT时其实并不需要如此“理论化”地进行区分。
重点在于,我们提供的产品是否具有核心价值?能否解决用户的核心痛点?能否满足用户的爽点?不是所有的创新都有价值,或者准确地说,不是所有的创新都有市场价值。如果你提供的产品不能为用户提供足够的价值宽度(功能宽度)、价值厚度(体验强度)和价值密度(价值在时间轴上的沉淀),从而对现有的产品或解决方案形成一定程度的替代性拐点(推荐参阅《刘亿舟谈智能硬件:你找到替代性拐点和第二场景了吗?》),那么即便面对一堆“干柴”,你的产品可能也不是那把“烈火”。
这部分论述要达到的目的是要说明“产品足够尖叫”、“烈火很烈”。
5、商业模式(1-2P)
这部分要说明近期和远期的盈利模式分别是什么?核心的业务流程是什么?拥有什么核心资源?
前面谈到,一切商业模式的本质是利润=收入-成本。所以,商业模式要考虑的问题是,项目的收入结构及成本结构在时间序列上是如何展开和延伸的。
由于我们带着常识和逻辑去解构商业的本质,因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义,说不清楚的商业模式一定不是好的商业模式,当然,有些项目当前不需要商业模式,但至少眼下的产品有足够的“替代性拐点”,必须是个“金钩子”。
互联网本身没有创造任何新的东西,互联网的本质是改变了世界“连接”的方式。借用一个经济学的术语来说则是,由于借助互联网的连接,交易成本被大大降低了,原来本无法发生的交易现在可以发生了,简单来说,互联网释放了更多的可能性,这便是互联网带给我们的信息红利。
互联网是如何改变人与人、人与物、人与服务、人与信息之间的连接的呢?通常,大部分的互联网产品切入市场的第一属性都是“工具属性”,即通过这个钩子吸引大量的用户,然后通过各种法子留住用户,最后拼的是转化率。
就成本结构而言,不同产品的属性决定了不同的边际成本。切中用户需求的点位不同以及产品自身的属性不同,决定了其在用户流量聚集方面是个“大漏斗”、“中漏斗”还是“小漏斗”。对于互联网产品来说,如果其自身的产品特性能够越过用户的“替代性拐点”而持续地黏住用户,并且能够实现网络效应而自动自发地实现病毒式营销(如微信),那么这个产品就有机会打造一个“大漏斗”,从长期来看,就越容易形成内源性(或自源性)流量,其成本结构中,每新增加一个用户或者收入的边际成本就会比较低,那么这样的项目其流量聚合及转化效率就会较高。相反,一个项目如果一直需要外源性流量支撑,除非项目本身的服务非常具有粘性和增值能力,否则你看不到这个项目存在的理由在哪里。通俗一点讲,用户流量就像河道里的水,哪条河道的河床低,水就往哪儿流。
就收入结构而言,互联网项目的收入计费方式不外乎以下几种:CPC(按点击付费)、CPM(按千次展示付费)、CPA(按下载付费)、CPT(按时间付费)、CPS(按交易佣金付费)。很多情况下,这几种收费模式可以并行组合。但大体上讲,越是能够做成“大漏斗”的平台,越是可以容许CPC、CPM、CPA、CPT等付费方式的存在,如果只能做成“中漏斗”或者相对“小漏斗”,则最好是能够形成交易闭环,按照CPS方式付费。
同一个项目,其成本结构和收入结构放在时间序列上来看,就构成了其长期盈利性表现。只是不同的产品属性组合决定了不同的成本结构,同时也决定了后续盈利模式的选择空间。就我个人理解来说,MGC(Machine Generated Content)的本质是工具属性,人机互动,如万年历;UGC(UserGenerated Content)的本质是社交属性,人人互动,如社区,PGC(Professionally Generated Content)的本质是媒体属性,人专互动,如自媒体。无论MGC,UGC还是PGC都是钩用户的手段,不同的是,如何能够将用户自然地延伸到第二场景并持续高频地黏住用户才是流量变现的关键。
对于互联网APP项目而言,如果切入点是工具属性,通常这类项目需要闯过两道关:第一道关是,如何通过MGC、UGC或PGC(或其组合)来实现足够低成本的内源性流量;第二道关则是,如何将这些流量引导至交易环节从而实现变现(建议参阅我之前写的一篇文章《从工具到社区到电商到底有多远?》)。
对于切入点直接是交易属性(电商)而言,前期肯定是依靠外源性流量,而后期则是考验整个体系的供应链、规模效应、服务体验等综合实力,从而逐渐形成口碑和品牌,从而过渡到内源性流量。如果一个电商网站永远依靠外源性流程,肯定是有问题的。既然互联网的本质是连接,那么考验一个平台的连接效率(或者流量效率)就成为项目是否能够持续下去的关键。对于最终需要靠交易来变现的互联网项目而言,其商业模式的本质就是“获客成本、活跃率(留存率)、转化率、客单利、复购率”这五个参数的函数。从长远来看,如何使得这五个参数的运行越过正向的拐点并走出一个“大开口”的收入成本曲线才是决定投资逻辑是否存在的根本。所以说,商业模式最简单的理解就是:利润=收入(R1,R2,R3)-成本(C1,C2,C3)。只不过对于互联网领域来说,这个公式要在一个相当长期的视角来考察,也就是说,你的项目现在可以不赚钱,但不可能永远不赚钱。创业者要想清楚并向投资人传递的是,为什么未来能够赚钱,并且能够赚大钱。一句话,商业模式部分需要展示企业未来如何赚钱,以及为什么现在的产品形态及发展趋势能够支撑未来的盈利模式。
6、竞争分析(1-2P)
如果说以上的分析根据常识和逻辑就可以得出分析结论的话,那么本部分的分析则取决于我们的视野(“常识、逻辑、视野”这六个字恰好也是九轩资本的投资哲学)。
如果一个创业者,连自己直接的或者潜在的竞争对手都无法准确识别出来,那么我也只能呵呵了。对于竞争对手的分析,应该从对用户需求满足的可替代性选择的角度进行。打个通俗的比方,在同一条街上,卖河南拉面和兰州拉面的固然是竞争对手,其实旁边那家卖湖南木桶饭的也同样是竞争对手。当然,在项目发展早期,可以只选择那些最直接的竞争对手进行分析。
在思考竞争格局时,需要“站在未来看现在”,有些眼前不是你的直接竞争对手,但是随着项目的进展,过于垂直且“插桩”不够深的项目,在后期可能会遭遇大平台的横向狙击,从而遭受”垂直陷阱死”,比如有些拼车或者代驾项目,由于“插桩”比较浅,当滴滴快的推出拼车或代驾业务时,如果项目本身还没有“上岛”或者“上岸”,很容易半路上被拍死在海里。关于这一点,推荐大家参阅我之前写的一篇文章《初创企业:请警惕A轮死》中关于”垂直陷阱死”部分的阐述。
分析竞争对手时,最好是以表格方式列出细分行业内最主要的竞争对手,以本项目的关键成功因素作为比较维度,针对本项目与潜在竞争对手进行对比分析,比如可以从技术壁垒、核心团队、用户数据、资源优势、运营策略、融资情况等方面进行比较。值得说明的是,项目面临的市场机会和选择的商业模式本身不可以作为竞争优势。
这部分内容重在说明“烈火”为什么烈。
7、营销推广(1-2P)
这部分重点阐述公司已采取或拟采取的市场推广策略及竞争策略?具有哪些核心资源或合作伙伴可以利用?使用那些渠道和方法?
酒香也怕巷子深,除了极少数互联网产品通过产品本身的设计以及越过临界点之后可以获得爆发式增长外,大部分的产品前期还是需要深入的营销推广的,即便是融到了大笔资金,优秀的营销推广经验及行业资源依然至关重要。
这部分内容重在说明为什么“星星之火可以燎原”。
8、核心团队(1-2P)
简单介绍核心团队的从业经历及擅长的领域,除了核心创始人之外,最好还需要包括技术(或产品)、销售、运营等方面的核心骨干成员。重点强调团队成员的从业经验,团队的互补性和完整性。
9、运营现状(1-2P)
本部分需要介绍公司现有激活用户、注册用户、日活用户、日活率、留存率、日订单数、客单价、毛利率、近期销售收入、往年以及本年销售收入以及各项指标的增长率等指标。这一部分所提供的数据,实际上是反映公司目前所设定的产品定位及商业模式得到市场初步验证的情况。投资人会根据这部分数据“管中窥豹”、“以小看大”。
创业者可以根据自身考虑的保密性要求选择适当披露。
10、发展规划(1-2P)
本部分需要在假设融资到位的情况下(特别注意此假设),公司未来3至5年的发展规划,以图表的形式直观说明公司在各阶段的目标市场、拓展区域、商业模式等战略计划。
对于A轮以后的项目,最好能够另外制定一个规范的财务预测模型来反映项目在后续扩张过程中的收入及成本曲线走向。财务预测模型实际上是一个基于时间序列而展开的收入及成本算法模型,其中包括收入及成本的计算方法、参数假设、增长预测等。财务预测模型通常包括收入预测、成本预测、固定资产投入、人力资源投入等基本表格,也包括基于以上预测所生产的利润表、资产负债表。通过跨表格的引用,这些表格通常形成了一个“连通器”式的整体。
投资人通常会根据财务预测模型所提供的计算方法、参数假设、增长预测等数据来判断项目发展后期的运营数据实现的可能性,从而判断项目引入融资之后的理论增长情况。
当然,模型永远是模型,没有一个投资人会完全根据模型来做决定,但是一份严谨测算的财务预测模型可以有效地帮助投资人将“拍一次脑袋”的分解为“多拍几次脑袋”,从而提高决策效率。同时,通过财务预测模型,创业者也可以更好地模拟剖析项目发展演进的关键因素。
11、融资金额及用途(1P)
充分说明以上各部分内容后,并且能够让投资人有满意的认可之后,基本上说明“我什么都不缺只缺钱了”,那么在本部分需要向投资人表明你的融资计划。具体包括两个重要内容,第一是本轮融资金额是多少,最好说明人民币或者美元,如果优先接受美元但不排除人民币,可以在美元之后的括号中注明“或等值人民币”。第二,需要重点说明本轮融资的具体用途,最好能够细化到具体项目。这部分内容需要创业者根据审慎思考的业务拓展计划制定具体的资金分配方案,需要充分体现创业者的战略规划能力,同时也需要体现创业花钱的能力。

关于路演
写好了商业计划书,只是融资的第一步。通常,投资人看到商业计划书之后,可以对项目做出初步判断。如果感兴趣,就愿意和创业团队见面沟通,通常是和CEO直接沟通,这种见面沟通也就是通常所谓的项目路演。项目路演通常分为公开路演与一对一路演,无论哪种形式的路演,我们建议创业者注意以下几点:
1、要做行业的专家,要对自己所在的行业的痛点、格局有深入的洞察;
2、不要害怕投资人的Challenge,不要在形式上迎合投资人,要乐观自信,对于投资人来说,不怕路长,就怕战略不清晰,走弯路;
3、作为团队老大,要富有激情、坚定、执着,简洁表达,思路清晰,需要向投资展现出足够的“战略忽悠”能力;
4、 团队永远第一,尽量少用“我”,而是“我们”;
5、 尽量用数据说话,但不要夸大数据预期;
6、 不要回避投资人的疑问,有勇气接受你不能改变的,有能力尽可能改变你能改变的,有智慧识别这两者,“天要下雨,娘要嫁人”,随他去吧,你就是行业的权威!

后记之所以写这样一篇奇葩的文章(这可能是你所见过的阐述商业计划书最理论化,也可能是最难懂的一篇文章),是希望能够帮助创业者还原商业逻辑的本原,建立一个战略思考的分析框架。能够在战略上说服自己,能够在理论上完成商业逻辑的“自洽”,那么你就可以初步打动投资人了。

(文章由万里虎整理,来源自网络)